Кинталь Исламов, председатель правления АО «Атамекен-Агро» уверен: любые торговые ограничения чреваты потерями рынков.

Этим мнением агробизнесмен поделился в беседе с ЗМ. 

Сельскохозяйственный холдинг АО «Атамекен-Агро» ведет свою историю с 2003 года. Компания производит широкий спектр сельскохозяйственной продукции. В группу входят 16 компаний, специализирующихся на растениеводстве, животноводстве, производстве семян, хранении и переработке зерновых культур, а также сопутствующем строительстве и реализации сельхозпродукции.

Компания является одним из лидеров казахстанского аграрного сектора, чей земельный фонд составляет более 440 тысяч гектаров, расположенных в Северо-Казахстанской и Акмолинской областях. За год компании холдинга производят около 400 тысяч тонн различных культур. Полученные сельхозкультуры реализуются как на внутреннем, так и на мировом рынке. 

Одной из ключевых задач компании является развитие экспорта казахстанской продукции за рубеж. АО «Атамекен-Агро» представлено в официальном списке АО «Казахстанская фондовая биржа» (KASE), начиная с 2008 года, аудит проводится международной компанией Big4. Менеджментом компании с 2013 года занимается Кинталь Исламов. 

Заниматься сельским хозяйством - тяжелый труд

-  В отрасль мы пришли по причине финансирования сельского хозяйства, фермеров. К сожалению, не все имели возможность с нами рассчитываться. Как следствие, нам приходилось проводить реструктуризацию и заходить в этот бизнес. В последующем логичным стало решение нарастить объемы производства, расширить бизнес. Таким образом, группа компаний холдинга стала управлять 300 тыс. га земли. 

- К слову, не сложно ли управлять компанией такого масштаба, когда под ответственностью более 300 тыс. гектаров земли и многочисленный коллектив?

- Безусловно, сложно. Но большая часть бизнес-процессов, связанных с управлением и контролем холдинга, у нас прописана. Также продолжается активная работа по их автоматизации. Со временем мы планируем оцифровать все бизнес-процессы. 

- Часто в адрес крупных холдингов поступает много критики, связанной с эффективностью освоения средств, выделяемых государством в рамках субсидирования, а также тем фактом, что они зачастую являются убыточными. Как на примере Вашего предприятия налажена работа в данном направлении?

- В первую очередь, считаю, что это вопрос качества менеджмента. У нас, прежде всего, было понимание и осознание необходимости решения всех организационных вопросов на первоначальном этапе деятельности. Мы научились контролировать все процессы и полностью ими управлять. Полученные результаты работы, о которых скажем ниже, об этом ярко свидетельствуют.

Нужно еще понимать и учитывать тот факт, что существует множество мелких и средних фермерских хозяйств, у которых тоже не всегда все получается гладко и дела идут достаточно успешно. Однако о них, как правило, говорят меньше и они не так на слуху, как крупные холдинги. 

Конечно, имеет место банкротство больших предприятий, но и мелких, и средних было обанкрочено не меньше. Я могу объяснить это лишь некачественным управлением.

Мы должны индустриализировать сельское хозяйства в целом, и считаем что наиболее масштабно ее осуществить можно как раз-таки в крупных предприятиях. Вопрос не в количестве земельных активов, а в профессиональном подходе к процессу управления. 

- Какую культуру выращивали на первоначальном этапе?

- В тот период времени мы специализировались на монокультуре, это в основном пшеница и ячмень. Также был небольшой объем масличных: рапс, лен, занимавших 15-20% от общей посевной площади. В основном наши земли находятся в зоне рискованного земледелия. И период 2014-2015 годов продемонстрировал, насколько сельское хозяйство является рискованным бизнесом. 

В 2014 году 40% урожая осталось под снегом. Год спустя, в 2015-м - 8%: мы также не успели убрать урожай. При этом особенно большой проблемой стал тот факт, что урожай 2015 года оказался высокозатратным и недостаточно высокого качества.

Все эти события вкупе подтолкнули нас к принятию дальнейших мер во избежание рисков. И мы среди первых в северном регионе страны изменили традиции сева. Например, в Северо-Казахстанской и Акмолинской областях раньше всех стали приступать к севу. 

Сказать так сразу, что добились высоких урожаев, не можем. Но, во всяком случае, перестали убирать продукцию в экстремальных климатических условиях. Обычно успеваем заканчивать уборку до первой декады октября, то есть завершаем уборку до снега. 

- Насколько успешным для предприятия стал ушедший сезон?

- До 2017 года урожайность росла, но после, вплоть до 2021 года, начала снижаться. В этом году мы смогли сломать эту тенденцию и добиться роста урожайности по всем культурам. В первую очередь благодаря тому, что мы на постоянной основе внедряем инновационные подходы: 

• переход на нулевую технологию обработки почвы (процесс уже ощущаем); 
• изменение структуры севооборота и плодосмены; 
• внедрение практики применения минеральных удобрений; 
• улучшение качества применения средств химической защиты растений; 
• цифровизация процессов в сельском хозяйстве. 

Сочетание многолетнего опыта и внедрения научных и технологических разработок стало основой стабильного повышения показателей урожайности Атамекен-Агро. Изменения подходов в организации производства позволили нам поднять производительность техники и сократить ее количество. Если у нас было 

240 комбайнов на 300 тыс. га, то сегодня у нас их порядка 131 единиц. Если ранее располагали 170 посевными комплексами, то сейчас их всего около 50 единиц. 

Мы практически сократили количество используемой техники по комбайнам в два раза, по посевным комплексам - в три раза.

- Необходимость введения в севооборот масличных продиктована высокой маржинальностью? 

- Диверсификация посевов сыграла значимую роль и позволила нам снизить конъюнктурные риски. К примеру, если в 2013 году стоимость одной тонны пшеницы равнялась 250-350 долл., то с каждым годом увеличение урожайности нивелировало снижение стоимости зерна. Если в 2017 году у нас было 25 ц/га при цене 110 долларов, в 2013-м - 8 ц/га при цене 350. За счет этого мы смогли успешно пройти тот период, когда конъюнктура была не в нашу пользу. Мы убедились, что развитие других культур позволит адекватно реагировать на изменение рынка, поэтому мы ввели в оборот бобовые - горох, чечевицу - и это нам помогло сохранить стабильность компании.

- А если оперировать рыночными показателями? 

- Одним из значимых показателей наших достижений - будет объем продаж. Продажи из года в год росли за счет увеличения объемов производства и роста цены. В 2021 году выручка компании составил 41 млрд. тенге. В 2022 году мы прогнозируем выручку на уровне 60 млрд. тенге при сохранении текущих цен. Кроме того, в прошлом году агрохолдинг выплатил налоги в бюджет страны в размере 3,5 млрд. тенге. В результате текущего года мы прогнозируем выплаты более 5 млрд. тенге.

- В настоящее время на сельхозпредприятии трудится 2500 тысячи работников. Какая работа проводится в области удержания кадров и повышения их квалификации?

- Мы ставим своим приоритетом развитие компетенций своих сотрудников, а также повышение качества жизни работников и их семей в целом. Социальная миссия компании звучит так:

изменение жизни людей в наших хозяйствах к лучшему и, как следствие, удержание кадров на местах. 

Мы реализуем целый ряд социальных проектов, включающих обучение: различные курсы по повышению квалификации, семинары, профильное обучение кадров (агрономов - работе со средствами защиты растений, инженеров - внедрению современных средств производства и т.д.), обмен опытом с зарубежными партнерами и экспертами. В частности, в 2020 году было обучено 540 человек. 

Ежегодно тружеников предприятия, передовиков, ветеранов отрасли чествуем в рамках профессионального праздника - День сельхозработника, различными номинациями: «Лучший механизатор», «Лучший комбайнер» и т. д. Предоставляем турпутевки за рубеж, строим социальные объекты. Принимаем активное участие в качестве спонсоров спортивно-оздоровительных проектов в регионе. А также оказываем помощь социально уязвимым слоям населения. 

Основная проблема высоких цен - в переработчиках 

- По итогам последнего заседания МВК было принято решение о введении экспортной (таможенной) пошлины на семена подсолнечника в размере 20%.  Как в сложившихся условиях намерены реализовать урожай масличных?

- Подсолнечник мы выращиваем третий год, начинали с небольшого объема - всего 1500 га. С учетом дефицита влаги в регионе, данная культура достаточно засухоустойчива. Мы стали расширять объемы. В прошлом году мы сеяли 22 тысячи, в этом году посевные площади довели до 47 тыс. га. На следующий год планируем увеличить до 57 тыс. га. 

В этом году мы собрали 75 тыс. тонн подсолнечника, из которых на местном рынке реализовали порядка 30 тыс. тонн. Это связано в первую очередь с проблемами логистики, дефицита подвижного состава. Спрос на внешних рынках есть, но нет возможности экспортировать продукцию. 

-  Оставшиеся 45 тыс. тонн вы планируете экспортировать даже с уплатой 20%-ой таможенной пошлины? 

- Как раз эти 20% и составят ту самую разницу между стоимостью продукции внутри страны и экспортом. Конечно, если цены значительно подрастут, то, может быть, это будет возможно. Эти 20% могли стать частью дополнительного дохода фермера, но фермеров снова ограничивают в доходах. 

- Какие конкретно затраты/убытки понесло предприятие из-за ограничения экспорта подсолнечника в прошлом году и как это может сказаться на деятельности холдинга в предстоящем сезоне?

- В прошлом году из-за введения квот при урожае в 20 тыс. тонн подсолнечника, нами было недополучено дополнительного дохода - 2 млрд. тенге. 

Мы успели продать только около пяти тыс. тонн в Турцию, по цене 380 тыс. за тонну. А остальное реализовали на местных элеваторах по цене 215-250 и максимальной стоимостью 280 тыс. тенге за тонну. То есть разница в потерях на каждой тоне, если считать по максимальному размеру стоимости, составила примерно 100 тыс. тенге. 

- Как вы считаете, предпринимаемые меры по стабилизации рынка каким-либо образом сказались на ситуации?

- Прошлогодние ограничения не оказали ожидаемое влияние на стабилизацию цен масла на прилавках. Продукция значительно подорожала и все еще продолжает расти в цене. В этой ситуации я придерживаюсь мнения, что рынок должен регулироваться законом спроса и предложения. 

В этом году цены подсолнечника снизились на 30%, но при этом стоимость на подсолнечное масло остается высокой. А все потому, что 

основная проблема высоких цены лежит в переработчиках. 

И, возможно, это из-за

• высоких издержек производства; 
• оборудования, не позволяющего в полном объёме извлечь масло, произвести качественный шрот; 
• неэффективного управления. 

Мы говорим о получении добавочной стоимости от переработки, которую было бы неплохо поделить с фермером, однако картина выглядит совсем наоборот.   

Например, мы часто слышим от мелькомбинатов, что нужно ограничить экспорт пшеницы. Или то, что высокие цены убивают мукомольную отрасль. При этом сами говорят, что коллеги-переработчики из Узбекистана заходят на наш рынок. Возникает резонный вопрос: а почему наши отечественные мукомолы не могут конкурировать с коллегами из соседней страны? Мы экспортируем им по максимальной стоимости пшеницу, они ее там перерабатывают, неся определённые затраты, и при этом умудряются нам же эту муку и продавать. 

То есть, налицо неэффективная деятельность наших переработчиков, из-за которых у нас нет возможности получать справедливую цену за выращенную нами сельхозпродукцию. Доходит до абсурда - экспортная выручка от продажи пшеницы выше выручки от продажи муки. Зачем стране нужна такая переработка, на которой теряется валютная выручка? Чтобы повысить свою эффективность, переработчики должны стремиться к максимальной загрузке имеющихся мощностей, модернизировать производство, сокращать производственные расходы. Таким образом они станут более конкурентные в своей продукции и смогут давать нам, аграриям, ее справедливую стоимость.

- Однако переработчики считают, что у производителей масличных высокая маржинальность… 

- Да, по некоторым культурам мы, действительно, имеем высокую маржинальность, но их доля в структуре производства недостаточно большая. Как я уже говорил, диверсификация производства позволяет нам нивелировать конъюнктурные колебания. Очень часто бывает - производство пшеницы дает отрицательную рентабельность. Вся полученная выгода направляется на погашение понесенных расходов и даже порой убытков, получаемых от выращивания других культур.

К сожалению, издержки на производство сельхозпродукции из года в год растут. Например, в прошлом году СЗР подорожали в 2,5 раза, удобрения в 3-4 раза. Из-за того, что все сильно подорожало, мы не смогли себе позволить приобрести удобрения, что сказалось на урожайности и себестоимости.

Плюс ко всему, в этом году должны иметь возможность конкурировать с российскими сельхозтоваропроизводителями, получившими рекордный урожай. Уровень господдержки в РФ очень высокий, например, там выдают займы аграриям под 2,6%, тогда как у нас - под 18-21%. При таких условиях, как мы можем вести достойную конкуренцию?

-  В таком случае, какие меры необходимо принять, чтобы конкурировать с российскими сельхозпроизводителями?

- Повышать урожайность, сокращать издержки производства, обновлять технику и внедрять влагосберегающие технологии. 
Ежегодно мы реинвестируем в данное направление более 5-6 млрд.: приобретаем технику, модернизируем мощности по хранению и развиваем инфраструктуру. 

- Кинталь Кинтальевич, есть ли в планах агрохолдинга развитие направлений в области переработки продукции и животноводства?

- Да, в настоящее время мы ведем строительство молочной фермы. В ближайшую пятилетку планируем ввести в эксплуатацию еще порядка семи ферм по 1400 голов в каждой. 

Учитывая существующие проблемы в отрасли, в том числе логистику, мы рассматриваем вопрос развития собственной переработки сельхозпродукции, и приступили к изучению вопроса строительства маслоэкстракционного завода.

Беседовал ЗМ