Существует мнение, что гигантские агрохолдинги - это всегда про убытки и потерю контроля, однако в стране есть примеры, когда масштаб работает на качество. 

Сегодня мы беседуем с руководителем одного из таких предприятий - «Атамекен-Агро» - Кинталем Исламовым.

- Кинталь Кинтальевич, Вы утверждаете, что масштаб равно качество. Как это выглядит на практике?

- Знаете, масштаб позволяет делать вещи, которые мелкому фермеру просто недоступны. Возьмем элементарную эффективность техники. Раньше у нас на 240 тысяч гектаров было 240 комбайнов. Сегодня мы убираем уже 280 тысяч гектаров всего 130 комбайнами. Мы почти в два раза сократили парк, увеличив при этом площадь. Государству это тоже выгодно: вместо субсидирования 240 единиц техники, оно субсидирует 130, которые работают в разы эффективнее.

Мы оптимизировали сам процесс: сеем не отдельными полями, а огромными массивами по 6–8 тысяч гектаров. Это позволяет внедрять современные технологии, заниматься «трансфертом технологий» и постоянно повышать урожайность.

- А как масштаб влияет на прозрачность бизнеса и отношения с государством?

- Крупное предприятие слишком заметно, чтобы играть в «серые» схемы. Для нас риск не заплатить налоги и попасть под санкции гораздо критичнее, чем для мелкого фермера. Мы платим более 10% от выручки - в 2025 году 7,4 миллиарда тенге налогов.

Более того, именно крупные компании часто становятся спасательным кругом для отрасли. Нас не раз «мягко просили» забрать хозяйства, которые вообще не дышали и были на грани краха. Мы заходим туда, выстраиваем бизнес-процессы и превращаем убыточные земли в работающий актив.

- Многие говорят о необходимости кооперации мелких фермеров. Почему в Казахстане это идет так тяжело и почему холдинг в этом плане надежнее?

- Кооперация - это вопрос доверия и бизнес-культуры, с чем у нас пока проблемы. Мелкие фермеры часто не могут договориться, у них нет залогов для крупных кредитов. А холдинг - это, по сути, уже состоявшаяся форма кооперации.

Например, наши «пайщики» (владельцы земельных долей). Если бы они сами работали на своих 20 гектарах, они бы тратились на аренду техники и складов, и вряд ли получили бы тот доход, который мы выплачиваем им в виде зарплат и дивидендов. 

Мы берем на себя все риски менеджмента.

- Масштаб помогает вам заходить в глубокую переработку?

- Безусловно. Группа может аккумулировать средства для действительно больших проектов. Мы сейчас строим маслозавод, планируем девять современных молочных ферм. Весь мир идет по пути укрупнения. Например, эффективность молочной фермы начинается с 1200 дойных коров, рентабельность переработки молока начинается от 200–600 тонн в сутки. Мелкий производитель такой объем просто не вытянет. Большие масштабы позволяют снизить себестоимость продукции и сделать ее конкурентоспособной на глобальном рынке.

- Вы упоминали, что радикально изменили технологию сева. Это тоже результат масштабного подхода?

- Да, это была борьба с догмами. Раньше все работали по Бараеву: сеяли с середины мая. В 2014 году многие посевы остались под снегом, в 2015 году ситуация практически повторилась. Кроме этого, мы обратили внимание, что после 25 мая влага уходит - на глубину более 6 см. Мы рискнули и в 2016 году начали сев 21 апреля. Нас очень сильно критиковали, говорили, что мы угробим кампанию.

Но логика проста: пока есть влага и тепло, развивается мощная корневая система, как говорят агрономы - уходит на 2 метра вглубь и качает воду оттуда. Теперь мы раньше убираем и меньше пользуемся сушилками. Мы стали пионерами в нарушении старых сроков, и это дало результат.

- Но управлять такой махиной - это огромный риск. Что для вас самое сложное?

- Управлять коллективом в 2500 человек - это сложнейшая задача. Главная проблема - кадры. Молодёжь, к сожалению, пока еще не видит перспектив в аграрном секторе, старшее поколение достигает пенсионного возраста.  Люди стараются уехать в город в поисках лучшей жизни. Хотя найти хорошую работу в городе намного сложнее. Я думаю, что в будущем все поменяется.

При этом мы боремся за то, чтобы наши зарплаты достигли горнорудной отрасли. Заработная плата по группе растет из года в год соразмерно росту производительности труда. За последних 4 года фонд оплаты труда вырос более чем в два раза.

Механизатор за полгода может заработать столько, сколько в городе не каждый увидит за год.

- Социальная нагрузка на селе - это обязанность холдинга или все же государства?

- Мы тратим по 400–450 миллионов тенге в год на разные просьбы: от лечения людей до спонсирования одаренных детей и реставрации памятников, ремонты школ, благоустройство территорий и т.д. Но мы не сможем решить все социальные вопросы. Считаю, что бизнес должен платить налоги, а государство - создавать инфраструктуру.

Если мы даже построим «дворец» (Дом культуры, например), но к нему не будет дороги - это людей не удержит. Ещё в 30-х годах прошлого столетия коммунистами впервые был озвучен лозунг «Стереть грань между городом и деревней», прошло уже сто лет, но грань по-прежнему не стерта.

Наша зона ответственности - дать работу и технологии, а благоустройство - это задача акиматов.

- Глядя на ваш путь от банкира до агрария, в чем вы видите главную «силу» вашего бизнеса?

- В истине и системном подходе. В банке, когда ты рассматриваешь проект, должен досконально изучить все от технологии до экономики. Здесь то же самое. Когда я начинал, мне говорили, что климат не тот. Но сегодня у нас 90% полей – можно сказать образцовые.

Когда видишь, как твои коллеги, которые раньше не верили в возможности получать 25 центнеров, начинают получать 30 и больше - у них появляется вера. Это уже для них не просто работа, это азарт. 

Вместо отпуска у меня летом «джип-сафари» по полям. И когда ты видишь результат, понимаешь: масштаб - это не обуза, это возможность быть лучшим не только в стране, но и конкурировать с Канадой или Австралией.

Беседовал ЗМ